Что-то как действует как делегирование не возникло ниоткуда. Дело не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между своей командой, и был введен термин делегирование.

Вместо этого делегирование основано на полных моделях делегирования, и эти обширные модели подкреплены тщательными исследованиями.

Это проверенные и проверенные модели, которые, если вы хорошо понимаете, можно использовать для улучшения вашей техники делегирования.

Оглавление

1. Что такое модель делегирования?
2. Модель ситуационного лидерства
   • 4 модели лидерства
   • Следуйте за своими последователями
3. Делегирование задач
   • 5 уровней делегирования
   • Приложение
4. Использование моделей делегирования в реальной жизни
5. Заключение
6. Дополнительные советы по делегированию

Что такое модель делегирования?

Модель делегирования можно разделить на две части.

Первая часть модели - это еще одна модель - модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какие стиль руководства следует использовать в соответствии с характером ваших подписчиков.

Во второй части объясняются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам распределять задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективное использование времени и качественные результаты.

Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства довольно обширна.^[1]Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства.^[2]

4 модели лидерства

Четыре стиля лидерства:

• Рассказывая
• Продажа
• Участие
• Делегирование

Рассказывая

Говорящий лидер - это тот, кто лучше всех общается, хотя это общение является только односторонним.

Такие лидеры могут целый день выкрикивать приказы. Он предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.Реклама

Продажа

Второй тип стиля руководства - это продажи.

Сомневаются ли члены вашей команды в причинах каждого заказа? Что ж, этот стиль идеально тебе подходит.

Вы будете продавать задачу своей команде. Лидерам по продажам приходится много объяснять, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о том, что у него на уме.

Участие

Участвующие лидеры сохраняют власть, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Это идеально подходит для команд, в которых работники способны выполнять проект.

Лидер может помочь принимать решение для членов команды, чтобы обеспечить бесперебойный рабочий процесс.

Делегирование

Наконец, есть делегирующие лидеры. Они полностью передают задачу своим подчиненным, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Однако они продолжают способствовать процессу.

Лидеры-делегаты обычно берут на себя также роль лидеров трех других типов. Они должны продать задачу определенным подчиненным, рассказать нескольким и принять стиль участия для остальных.

Следуйте за своими последователями

Согласно модели ситуативного лидерства, лидер должен принять стиль, соответствующий характеру команды. В отличие от других моделей лидерства, эта предполагает, что вы учитываете свою команду и принимаете соответствующие решения.

Вы можете быть отличным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако, если на вашу команду легко повлиять, это позволит вам применить свои навыки убеждения.

Эта стратегия увеличивает шансы признания и успеха в качестве лидера. Это непросто. Но это очень полезно, особенно для делегирования лидеров.Реклама

Как руководители, вы имеете право проверять навыки членов вашей команды.

Теперь есть разные способы выяснить это. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека при выполнении задания, вы можете узнать это со временем или можете запланировать регулярные опросы для получения этой информации.

В зависимости от того, какую информацию вы получите, вы заметите, что существует четыре типа людей.

Первый тип - это те, у кого есть навыки и сила воли, чтобы делать все, что им поручено. Во-вторых, есть члены команды, которые способны, но им не хватает мотивации. Точно так же люди третьего типа неопытны, но очень вдохновлены. Наконец, у некоторых членов команды не будет ни навыков, ни силы воли, чтобы делать то, что им поручено.

Делегирование задач

Если ваша команда представляет собой смесь сотрудников четырех типов, что в большинстве случаев имеет место, делегирование будет работать идеально.

Вторая часть делегирования дает вам возможность изменять свой стиль руководства от человека к человеку.

Да, в целом у вас по-прежнему один стиль лидерства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать разные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей.

Например, для опытного члена команды, которому недостает мотивации выполнять работу, вы можете стать убедительным лидером. Строгий приказ может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности.

Вы также можете перенять участвующую технику. Имея в руках большую власть принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может спровоцировать их продуктивность.

5 уровней делегирования

Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предлагает 5 уровней распределения задач.Реклама

Начиная с 5 уровня, здесь подчиненным предоставляется максимальная самостоятельность. Лидер настроен на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и при необходимости выполнит ее.

Уровень 1 - полная противоположность. Это другой край крайности, где лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненному нужно много помощи, чтобы обеспечить качественный результат.

Остальные уровни между этими двумя крайностями - средние. Например, на уровне 3 прилагают усилия и руководитель, и подчиненный. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, и аналогично на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.

Ни один из этих уровней не является строгим. Общее практическое правило - иметь две крайности на уровне 1 и 5, а остальные настраивать в соответствии с потребностями ситуации.

Всем лидерам дается автономия контролировать то, что делается на каждом уровне в отношении их команды и организации.

Приложение

Вся вышеупомянутая информация применяется одновременно в реальной ситуации. Есть много советы и хитрости для умного делегирования , но наиболее важным является то, что вы используете свою оценку и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.

Есть 3 возможных сценария.

В первом вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не соотнося потребности задачи с навыками человека. Как вы уже догадались, это худший вид делегирования.

Другая ситуация - это когда вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, какую часть проекта кто может сделать лучше всего. Итак, вы делегируете полномочия и задачи на основе этих знаний. Однако вы просто говорите каждому человеку: «Иди и сделай это».

Последний сценарий - в идеале лучшее приложение. Основываясь на выявленных навыках, делегат применяет различные стили лидерства, чтобы обеспечить максимальную производительность каждого подчиненного.Реклама

Использование моделей делегирования в реальной жизни

Предположим, вы руководитель группы из пяти человек. Ваша команда отвечает за управление кампанией в социальных сетях вашей организации. Вам понадобится писатель, менеджер по социальным сетям, какой-то специалист по графике, аналитик данных и пиарщик.

Вы знаете, что в вашей команде из 5 человек достаточно опыта для выполнения проекта. Однако этот навык не делится поровну. Итак, человек A является опытным писателем, тогда как человек B может управлять социальными сетями, а также достаточно хорошо разбирается в PR. С другой стороны, человек C обладает всеми математическими навыками, но бесполезен для этого проекта.

Это не все.

Вы также заметили, что человек А наиболее мотивирован. Но по какой-то причине человек B кажется очень низким. Человек C совершенно не заинтересован. Предположим, человек D и человек E имеют посредственный уровень навыков и мотивации для этого проекта.

В этом случае человек А вообще не проблема. Вы «говорите» им об их задаче и просите вернуть ее в установленный срок. Это уровень 1 делегирования.

Человеку Б нужно очень «участвовать». Вам также может потребоваться «продать» задание, чтобы повысить уровень вдохновения этого человека. Вы принимаете уровень делегирования 4, поэтому просите их проконсультироваться с вами пару раз до крайнего срока. Таким образом, вы можете внимательно следить, чтобы убедиться, что они работают без сбоев.

С людьми D и E вы можете перейти на уровень 2 или 3. Таким образом, эти люди продолжают работать самостоятельно, но может быть одна встреча до крайнего срока, чтобы проверить их прогресс. Поскольку они не самые квалифицированные для этой работы, одной встречи будет достаточно, чтобы они не сбились с пути.

Человека C по возможности лучше исключить. В противном случае можно использовать делегирование уровня 5. Постоянная помощь может помочь этому человеку освоить новый навык и что-то сделать для проекта.

Заключение

Модели делегирования очень полезны. Ты можешь улучшить производительность вашей команды безмерно, предлагая индивидуальное делегирование и руководство.

Применяйте эту модель к своему руководству с сегодняшнего дня, чтобы получить максимальную отдачу от своих подчиненных!Реклама

Дополнительные советы по делегированию

• Удовольствие от делегирования: почему не работать в одиночку
• 8 задач, которые вы должны делегировать
• Попались ли вы в ловушку «занятых дел»? Вот твой выход

Рекомендуемое фото: Ханна Бусинг через unsplash.com

Справка