Подотчетность - странное понятие. Он был определен как наличие ответственности и полномочий действовать и полностью принимать естественные и логические последствия для результатов этих действий. Личная ответственность - замечательная черта, к которой должен стремиться каждый. Но как лидер или даже как высокофункциональный член команды очень важно создать культуру подотчетности для отдельных лиц и группы в целом.

Хотя некоторые могут придавать негативное значение слову «подотчетность», исследования показывают, что привлечение людей к ответственности за свои результаты имеет очень положительные последствия: более точная работа, лучшее реагирование на ролевые обязательства, более бдительное решение проблем, более эффективное принятие решений, более тесное сотрудничество с партнерами. -работники и более высокая удовлетворенность команды.

В основе лежат советы по созданию культуры подотчетности. ПРОСТО. :

• S и ожидания
• я обязательство nvite
• M Успех выполнения
• п обратная связь
• L чернила к последствиям
• ЯВЛЯЕТСЯ оценивать эффективность

Но, как и в случае со всеми основаниями, в дополнение к целому зданию должна быть добавлена ​​прочная структура. Вот несколько дополнительных советов, которые помогут создать культуру подотчетности в компании:Реклама

Установите ожидания

Важно установить твердые, ясные и краткие ожидания от любой группы. Подотчетность не будет расти, если члены команды не уверены в целях и видении группы. Команды должны знать, чего от них ждут, прежде чем они, в свою очередь, будут привлечены к ответственности.

Вы можете установить ожидания следующим образом:

• Четкое представление миссии и видения команды.
• Подчеркивайте срочность и важность поставленной вами задачи.
• Разработка стандартов, которые будут соблюдаться на протяжении всего процесса. Будьте конкретны в отношении конечных результатов, сроков и ожидаемого уровня усилий.
• Четкое и ясное определение роли и обязанностей каждого члена.

Чем яснее первоначальные цели и ожидания, тем меньше времени будет потрачено на споры, когда кто-то привлечен к ответственности из-за неоднозначных первоначальных целей.

Пригласить обязательство

Хотя вы можете прояснить эти начальные условия и цели, важно, чтобы члены команды придерживались этих стандартов и ожиданий. Работайте со своей командой, чтобы убедиться, что все привержены своей роли, понимая, какую пользу это принесет как человеку, так и команде. Обязательно запишите это тоже. Это придаст обязательству физическое представление, которое не подлежит обсуждению.Реклама

Подотчетность возрастает, когда устанавливается эта связь, и усиливается, когда другие люди осознают свое обязательство. Члены команды дополнительно мотивированы на выполнение своих задач и с большей готовностью будут приветствовать, когда вы возьмете на себя ответственность за их действия или их отсутствие.

Измеряйте прогресс

Измеряйте прогресс членов команды в соответствии с целями и ожиданиями, изложенными в начале. Цели можно измерить, только если они определены количественно. Сравните измеренные результаты с целями, чтобы выяснить, где члены команды больше всего нуждаются в улучшении.

Обеспечить обратную связь

После установления четких ожиданий, обязательства по постановке целей и измерения прогресса важно предоставить обратную связь членам команды, чтобы можно было улучшить достижение цели. Создавая культуру подотчетности в компании, убедитесь, что отзывы, которые вы даете, подчеркивают как положительные вещи, которые сделал член команды, так и области, в которых их можно улучшить.

Есть несколько методов обратной связи, которые вы можете изучить. Одним из примеров является Роза, Бутон, Шип метод.Реклама

Независимо от того, какой метод вы предпочитаете использовать, вот несколько советов, которые помогут получить наилучшую обратную связь:

• Говорите о работе и поведении, а не о человеке.
• Работайте с членом вашей команды, чтобы улучшить ситуацию.
• Не арфу.

Ссылка на последствия

Не всеми людьми движут внутренние мотивирующие факторы. Важно подчеркнуть связь с последствиями, будь то «кнут» за спиной членов команды, чтобы подтолкнуть их вперед, или как пряник, за которым они должны гоняться. Для лидера важно оценить и понять, какой тип мотивации может понадобиться разным людям.

Оцените эффективность

Не все методы работы эффективны! Ожидание завершения процесса или проекта для оценки эффективности может серьезно подорвать ваш потенциал как отдельного человека или вашу команду в целом. Отойдите в сторону и оцените план и участников команды. Оцените эффективность каждого компонента, хорошего и плохого, по отношению к цели и миссии.

Культура подотчетности не заканчивается оценкой эффективности и не устанавливается путем однократного прохождения этого процесса. После того, как вы оцените эффективность процесса и команды, используйте полученную информацию для улучшения процесса в дальнейшем.Реклама

Бонус

Благодаря подотчетности можно создать команду, состоящую из непосредственно ответственных лиц (DRI).

При назначении задачи убедитесь, что в конце дня за ее выполнение отвечает один человек. Приемлемо иметь команду, которая помогает в этом, но когда что-то идет не так, ответственность несет только этот человек. Это исключает путаницу и возможность обвинить кого-то еще.